产出”。

其实他在设计共工系统时，已经用到了精益生产中的拉动式生产方式，以产出数量来决定投入数量，最大限度的减少库存、在制品数量，节约资金积压。

他最看中的是精益生产中的现场“6s”定置管理和全员积极参与改善。

现场“6s”定置管理是把现场任何一件物品都贴上了标签，规定了摆放位置，一是整洁了现场，二是减少了员工无效动作，三是节省了空间等等，将会彻底改变工业生产现场“脏、乱、差”的情况。

6s指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项。

因英文均以“s”开头，简称6s。

整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。

整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，给予标示。

清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。

清洁：将上面的3s实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。

素养：人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。

安全：就是消除事故隐患，落实安全措施，保证人身安全、设施安全和产品安全。

“全员积极参与改善”理解起来就简单多了，但却很难实施和长期坚持下去。

钟成刚进红星公司时，曾经在生产现场帮忙工人解决问题，就属于改善活动。

这里提到的改善活动非常广泛，比如一把螺丝刀放在左手面不方便，改到放在右手面，方便了取放，就算一种小改善。

为了鼓励员工参与，钟成制订了“改善提案活动实施细则”，规则了改善的量化标准，划分为七个等级，奖励标准从10元一直到1万元不等。

因为只有调动员工们的积极性，才可能真正实现制造过程的不断完善和持续提升。

共工制造系统才不会因为人为的因素实施不下去。

至于精益生产的其它内容，钟成是采用了“拿来主义”，有用的则用，没用的就甩开。

把精益生产的内容融入到共工制造系统中，使共工系统的功能更加强大、更加全面。

到了3月底，机床总装车间5条装配线完成了共工系统的“移植”工作，精益生产方式也被钟成编写进了共工系统的实施规则中，在机床总装车间率先实施了。

整个车间，无论是生产过程、现场清洁状况，还是员工的精神面貌都是焕然一新。

李经理感慨不已，他们机床厂看起来已经有现代化工厂的样子了，这才配得上生产的世界最先进的机床。

当然，让他最满意的是机床总装车间的产量提升了33%，人员还减少了40%，投入的资金不到300百万。

但新的问题又来了，机床总装车间的产量大幅提升了，其它总成、部件车间的产量又跟不上了。

工业生产本来就是一个链条，一环扣
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